III – LEVIERS D’ACTION MARKETING
Le marketing traditionnel s’est développé autour des concepts de marketing mix ou de 4P, dont nous avons vu, dans la première partie, qu’ils correspondaient à quatre leviers d’action essentiels ou quatre politiques commerciales de base : les politiques de produit, de prix, de distribution et gestion de la force de vente, et de promotion-communication. L’objet de cette dernière partie est de revisiter ces quatre politiques en tenant compte des caractéristiques des activités de service, puis de présenter les politiques nouvelles, spécifiques au marketing des services.
Nous reprendrons tout d’abord les quatre politiques commerciales de base (produit, prix, communication, distribution), en commençant par la politique de produit dont nous montrerons l’importance, entre autres, de la structuration et de la valorisation d’une offre de services. Nous aborderons ensuite les problématiques du prix d’un service, liées à son immatérialité et à sa périssabilité, pour développer les concepts de yield management et de management du revenu d’un service. Puis nous montrerons les problématiques liées à la communication d’un service, tant en phase de conquête de nouveaux marchés (communication médias), qu’en phase de gestion et fidélisation de sa clientèle existante (communication relationnelle). Nous montrerons enfin que la politique de distribution passe souvent par la mise en place et l’animation d’un réseau d’unités de servuction, que ce soient des agences, des hôtels, des restaurants…
Nous découvrirons dans un deuxième temps les leviers d’action propres aux services, en commençant par la gestion du personnel en contact, dont nous montrerons quelques points clés. Nous continuerons avec la gestion de l’expérience client, en présentant les dimensions de sa participation au processus de service et les approches qui ont été développées pour gérer cette participation à la manière de la gestion d’un collaborateur. Nous terminerons cette partie en montrant l’importance de la gestion de l’environnement physique du service, qu’on appelle parfois design d’environnement, qui contribue à faire du processus de service une expérience réussie ou non pour le client.
III-1 Politique de produit et gestion de l’offre de services
Toute entreprise de services doit définir les services qui correspondent aux attentes de ses clients. L’offre s’organise souvent autour d’un service central auquel sont associés d’autres services, plus ou moins dépendants de ce service central. Il est nécessaire, dans un premier temps, de hiérarchiser ces services ; on parle pour cela de services de base, qui correspondent à la demande première du client, et de services périphériques qui complètent les services de base. Nous verrons ensuite que l’offre de services ainsi constituée doit être gérée à deux niveaux : au niveau de la qualité de l’offre en analysant les priorités entre services de base et services périphériques, et au niveau de l’évolution de l’offre en identifiant les différents types de services qui peuvent la compléter.
3.1.1. Services de base et services périphériques
L’offre de services comporte plusieurs éléments, comme le montre la figure ci-dessous :
• Des services de base : le service de base est la raison première de la venue d’un client, il se compose de services élémentaires ;
• Des services périphériques : ils sont liés aux services de base, soit parce qu’ils en facilitent l’achat ou l’utilisation, soit parce qu’ils y ajoutent de la valeur ;
• L’ensemble constitue le service global ou l’offre globale de services.
Figure 34 : offre globale de services : service de base et services périphériques
L’exemple ci-dessous présente de manière schématique un service de transport aérien, permettant d’illustrer cette structuration entre services de base et services périphériques. Il montre en même temps qu’un service de base est composé de services élémentaires : dans le cas du transport aérien, ce sera la réservation du billet, l’accueil et l’enregistrement à l’aéroport, l’embarquement, le transport en tant que tel, le débarquement. Cette liste pourrait être détaillée en ajoutant par exemple le repas servi à bord, la récupération des bagages…
De même, les services périphériques peuvent être identifiés, notamment en raison de leur caractère facultatif et/ou payant. Il en va ainsi de l’accompagnement des enfants pour les services à bord ou du parking pour les services au sol. L’identification de tous ces services sous forme de schéma de synthèse en facilite la lecture pour le client.
Figure 35 : offre globale de services : l’exemple du transport aérien
Le service de base constitue l’élément central de l’offre, en ce sens qu’il est la raison essentielle pour laquelle le client se rend chez un prestataire. Il s’agit au départ de l’activité centrale de l’entreprise de services, son coeur de métier : le repas pour un restaurant, la nuitée pour un hôtel, le transport pour une entreprise de transport, l’achat d’une maison pour une agence immobilière… Une même entreprise pourra ensuite proposer à un client d’autres services de base (le restaurant pour un hôtel, une plateforme logistique d’entreposage pour une entreprise de transport, la location d’un appartement pour une agence immobilière) ; on distingue pour cela deux types de services de base : le service de base principal et les services de base secondaires :
– Le service de base principal correspond au coeur de métier de l’entreprise de services, si elle supprime ce service, elle change de fait d’activité ;
– Les services de base secondaires : la formation pour une société de services et d’ingénierie informatique (SSII), qui peut, par exemple, proposer à ses clients de les former aux logiciels qu’elle leur vend.
Les services périphériques sont directement liés aux services de base, au sens où ils ne peuvent être achetés indépendamment d’un service de base. Ils permettent de l’améliorer de différentes manières :
• Soit en facilitant son achat ou son utilisation, on les appelle alors services périphériques facilitateurs, c’est le cas des services de réservation ou des facilités de paiement par exemple ;
• Soit en y ajoutant de la valeur comme, par exemple, la formation dans le cadre de l’achat d’un service informatique.
Si la structuration entre services de base et services périphériques a pour objet une plus grande lisibilité de l’offre aux yeux du client, la réflexion sur les services périphériques permet de réfléchir à l’intérêt d’une offre en la rendant plus attractive pour le client. Elle joue en même temps un rôle important dans le positionnement de l’offre et sa différenciation vis-à-vis de la concurrence.
Nous présentons ci-dessous l’exemple fictif de l’offre d’une SSII, toute aussi fictive, que nous avons appelée Infogest, spécialisée au départ dans des logiciels de gestion d’entreprises. Cette illustration a été imaginée à partir de données recueillies auprès de différentes SSII.
L’offre de service d’Infogest
Infogest est une SSII initialement orientée vers le traitement de l’information de gestion (mise à disposition de logiciels de gestion sur site utilisateur ou gros systèmes, pour produire des états contenant des informations à usage interne ou externe : gestion comptable et financière, gestion des ressources humaines, gestion commerciale).
Afin de mieux réaliser la prestation attendue par les clients (principalement des entreprises de 15 à 200 salariés), Infogest a développé des adaptations types de logiciels pour certaines branches professionnelles (pharmacie, hôtellerie…), des formations aux logiciels spécifiques Infogest, et des services de financement (proposition d’un cadre contractuel financier pour traiter une opération de location de matériel). Puis, confrontée à une concurrence de plus en plus vive, Infogest a élargi son offre en vendant des unités centrales destinées à faire fonctionner les logiciels micro, parfois des périphériques informatiques (imprimantes, scanners…), et en proposant la prise en charge éventuelle de l’installation du matériel, voire de sa maintenance.
Des formations aux logiciels généralistes sur le marché (tableurs, traitements de texte, SGBD…) et aux techniques comptables et financières complètent ce dispositif.
Cette présentation de l’offre d’une SSII ressemble à ce que nous pouvions lire dans des plaquettes commerciales il y a quelques années encore. Or, à la simple lecture de l’offre de Infogest présentée ici, nous ne sommes pas certains qu’un client ait bien compris ce à quoi il a droit ou non. Une structuration de l’offre globale en utilisant l’approche services de base / services périphériques permettra de rendre cette offre plus lisible pour le client. Nous la schématisons ci-dessous en présentant les services de base en tant que largeur de l’offre et les services périphériques dans sa profondeur, comme pour la présentation d’une gamme de produits avec les différents modèles (largeur) et leurs options (profondeur).
Lisibilité et attractivité sont donc les deux grands objectifs de la structuration d’une offre globale de services. Il faut pour cela commencer par lister tous les services offerts par l’entreprise, avant de les hiérarchiser entre services de base et services périphériques.
Figure 36 : structuration de l’offre de services d’Infogest
3.1.2. Gestion de l’offre et qualité de service
À la différence de l’offre de produits industriels qui a eu tendance à être tirée par les services R&D;, une offre de service évolue régulièrement, souvent tirée par les clients : c’est parce qu’un client demande à une entreprise de transport un service spécifique que cette dernière le met en place, puis le propose à d’autres clients, élargissant ainsi son offre. L’offre se doit donc d’évoluer et nous présenterons pour cela les éléments sur lesquels on peut s’appuyer pour réfléchir aux services qui peuvent compléter l’offre. Au préalable, nous montrerons le lien entre offre, service de base, services périphériques et qualité de service.
Offre et qualité de service
La gestion de l’offre passe par une analyse relativement fine de l’équilibre entre services de base et services périphériques. Il est nécessaire de se poser la question de savoir si le ou les services de base sont adaptés et répondent aux besoins des clients, et s’ils sont de qualité. Il faut ensuite s’interroger sur la pertinence et la qualité des services périphériques pour affirmer son positionnement et sa différenciation par rapport à la concurrence.
Les deux figures ci-dessous reprennent ces idées en montrant le point de vue du personnel en contact, puis le regard des clients dans différents types de situation. Un service de base et des services périphériques adaptés et de qualité feront par exemple dire au personnel en contact « à votre service » avec un client qui montrera sa satisfaction (« bravo ! »). À l’inverse, un service de base et des services périphériques ne répondant pas aux besoins et/ou de mauvaise qualité feront dire au personnel en contact « ce n’est pas mon problème » avec un client qui montrera son mécontentement (« c’est nul ! »).
Figure 37 : offre et qualité : le point de vue du personnel en contact
Figure 38 : offre et qualité : le regard du client
L’objectif est de tendre vers une offre associant un service de base et des services périphériques adaptés au besoin du client. Lorsque tel n’est pas le cas, il ne faut pas se tromper de priorités : la pertinence et la qualité du ou des services de base doivent primer sur celles des services périphériques. Toute entreprise se doit en effet d’être avant tout performante dans son coeur de métier avant de penser à se différencier de la concurrence.
Évolution de l’offre
Une offre de services a tendance à évoluer assez vite. Nous avons vu que le client est souvent un moteur pour que l’offre évolue (demande nouvelle). Les supports du service font, du point de vue du client, partie de l’offre, de même que le mode de mise à disposition du service. Une entreprise de services peut être conduite à changer un de ces éléments et modifier l’offre. Cette idée a conduit Shostack à représenter l’offre de services dans un modèle moléculaire par analogie avec la chimie : au centre du schéma se trouve l’avantage recherché par le client en lien avec le service de base, relié à des molécules interconnectées entre elles, chacune représentant une composante du service : un service périphérique, un support physique…
Lovelock et al. constatent quant à eux que « plus nous examinons les différents types de services, plus nous remarquons que la plupart d’entre eux ont de nombreux services périphériques en commun ». Ils schématisent l’offre globale sous forme de fleur des services, constituée d’un coeur, qui représente le service de base, et de pétales qui représentent les services périphériques. Le schéma se lit dans le sens des aiguilles d’une montre, qui suit l’ordre dans lequel les clients sont généralement confrontés aux services périphériques. Ces auteurs en identifient ainsi huit, qui relèvent de deux catégories différentes :
• Les services facilitant :
o L’information sur le service, le lieu de vente, les horaires, les prix et le mode de paiement, le mode de réservation, la garantie, le suivi de la commande ou de la prestation…
o La prise de commande : à distance, par réservation…
o La facturation : après chaque transaction ou par période, précision des informations sur la facture…
o Le paiement : possibilité de paiement en libre-service, modalités de paiement, acceptation de bons de réduction, paiement différé…
• Les services de soutien :
o Le conseil : écoute et conseils personnels, conseils techniques, formations à l’utilisation…
o L’hospitalité : courtoisie et considération, salle d’attente, confort…
o La sécurité : sécurité des biens (parking, vestiaire, coffre-fort…), attention portée aux personnes (garde d’enfants…) ou aux biens mis à disposition…
o La gestion des exceptions : demandes spéciales, gestion des plaintes, des compliments et des suggestions, résolution de problèmes…
« Dans une entreprise de services bien organisée, les pétales et le coeur sont bien formés et se complètent les uns les autres. Une organisation de services mal gérée peut être comparée à une fleur avec des pétales manquants, fanés ou décolorés. Même si le coeur est parfait, l’aspect global de la fleur n’est pas attractif ». Il s’agit alors de réfléchir à l’ensemble de ses services en s’assurant que le coeur de métier répond aux besoins du marché (services de base), puis que l’offre est attractive auprès des clients, via des services périphériques qui permettent de se positionner de manière différenciée sur le marché. La structuration de l’offre sert à la rendre lisible du point de vue du client :
Figure 39 : la fleur des services
La gestion de l’offre de services passe donc par sa structuration pour la rendre lisible par le client. Il s’agit alors de la valoriser, en gérant l’équilibre entre services de base et services périphériques, pour la rendre attractive en lui donnant de la valeur aux yeux du client.
III-2 Politique de prix, yield management et gestion du revenu :
Une fois son offre clarifiée, l’entreprise doit fixer le prix de ses services. Les politiques de fixation des prix ont évolué dans le temps, passant d’une approche interne basée sur le calcul du coût de revient auquel on ajoutait la marge souhaitée à une approche externe, basée sur le prix de marché. Après s’être intéressé aux concurrents avec le prix de marché, on s’est intéressé aux clients avec le concept de prix psychologique qui donne une fourchette : le seuil en dessous duquel le client risque de ne pas acheter car le produit n’est plus crédible, et celui au-dessus duquel il n’achètera pas non plus car c’est trop cher pour lui. Le concept de valeur est alors devenu important, faisant référence à une valeur contextuelle : le client peut être prêt à acheter un produit plus cher un jour qu’un autre du fait de circonstances qui lui sont propres. La figure ci-dessous montre ces trois niveaux à intégrer dans toute politique de fixation des prix : les coûts, les concurrents et les clients.
Figure 40 : la fixation du prix
Nous nous intéresserons ici au concept de valeur d’un service en lien avec la problématique de l’immatérialité d’un service, puis nous présenterons les approches développées en réponse à la périssabilité des services, c’est-à-dire au fait qu’on ne peut pas les stocker. On a ainsi commencé à parler de yield management pour qualifier les techniques associant gestion des prix et des capacités de production, puis de management du revenu.
3.2.1. Immatérialité et valeur d’un service
L’immatérialité d’un service est d’autant plus importante que le client achète un résultat ou un bénéfice pour lui. Que vaut, par exemple, une journée de conseil ou de formation ? Le conseil d’un agent immobilier lors de l’achat d’une maison ?…
Le client peut être conduit à évaluer par lui-même la valeur du service, ce qui posera d’autant plus de problèmes que le résultat sera médiat. Il aura alors tendance à évaluer le service à travers le processus auquel il participe. On distingue les opérations de front office, que le client voit, auxquelles il participe voire qu’il réalise seul, des opérations de back office, réalisée par le prestataire seul, hors de la vue du client. On considère que l’organisation de services doit travailler plus sa productivité en back office et sa qualité en front office. En ce sens, tout ce qui se passe à la vue du client va contribuer à justifier le prix du service.
Figure 41 : prix et immatérialité du service
Si le prix d’un service est lié à la perception qu’en a un client à travers sa participation au processus, il est également fonction de la valeur du service à ses yeux. Depuis que Dubois a montré que le client pouvait avoir un comportement d’achat variable en fonction de son propre contexte, on sait qu’il peut être prêt à acheter à un prix différent un même bien ou service. Il suffit de prendre l’exemple du TGV pour voir que, pour un même trajet, un voyageur peut payer le prix fort comme chercher à se déplacer à un autre moment pour payer moins cher. Dubois parlait pour cela, dès 1991, de consommateur caméléon. L’encadré ci-dessous donne un autre exemple, à titre de réflexion, en se demandant quel réparateur de télévision choisir en fonction du contexte auquel on est confronté : je peux ou non me passer de télé pendant plusieurs jours, j’ai ou non un moyen de transport pour emmener la télé…
Figure 42 : valeur du service : réparation de téléviseur
On s’aperçoit rapidement que la solution retenue pourra varier en fonction du moment pour une même personne, qui pourra ainsi accorder plus ou moins de valeur à un même service.
3.2.2. Prix et périssabilité du service
Un service est périssable, cela veut dire qu’il n’est pas stockable. La problématique de la périssabilité, représentée sur la figure ci-dessous, est liée au fait qu’une capacité de production est généralement linéaire, contrairement à la demande qui est fluctuante. Un hôtel de 50 chambres n’a pas de chambre supplémentaire à offrir si la demande est plus importante et, inversement, il y a toujours 50 chambres dans l’hôtel même si la demande n’est que de 40. On ne pourra pas stocker 10 chambres pour le lendemain et en proposer ainsi 60 !
Figure 43 : périssabilité et lien entre demande et capacité de production
Même si les fluctuations de la demande ne sont pas toujours prévisibles, il est dommage d’avoir des pics de demande se traduisant soit par des files d’attente, soit par des clients qu’on ne peut satisfaire… alors qu’à d’autres moments, la capacité de production n’est pas complètement employée. Il est possible d’ajuster l’offre à la demande en identifiant, par exemple, de nouvelles cibles auxquelles on propose un service spécifique. On pourrait multiplier les exemples sur l’adaptation de l’offre, nous en présentons deux ici. Dans le secteur de l’hôtellerie-restauration tout d’abord, nombreux sont les hôtels ou les restaurants qui ont adapté leur offre pour drainer de nouveaux clients en période creuse. Les stations de ski ne s’arrêtent plus non plus à la fonte des neiges mais ont, dans le même esprit, développé leurs activités estivales pour attirer les randonneurs, les vététistes et plus largement tous les adeptes de la nature.
Des techniques de yield management ou de management du revenu* ont été élaborées en parallèle pour gérer la demande. Elles jouent en priorité sur les prix pour ajuster la demande à la capacité de production comme le montre l’exemple de la compagnie aérienne American Airlines présenté dans l’encadré ci-dessous. (*L’expression yield management a d’abord été utilisée dans le secteur du transport aérien et de l’hôtellerie pour parler de l’ensemble des techniques ayant pour but de gérer les capacités de production et d’optimiser les revenus. Cette expression est née dans le transport aérien dans les années 1950 aux États-Unis, pour désigner les solutions mises en place pour faire face aux passagers qui ne se présentaient pas à l’embarquement. Il s’agissait de prévoir combien de billets vendre, tout en évitant les passagers refusés à l’embarquement pour cause de sur-réservation. L’expression revenue management a ensuite été créée en 1984 par Robert Cross, de la société Delta Airlines (le Groupe Delta est leader mondial du transport aérien) suite à la dérégulation du secteur aérien aux USA).
Tarification des sièges sur le vol AA 2015
Les services de management du revenu utilisent des logiciels de yield management sophistiqués et de puissants ordinateurs pour prévoir, suivre et gérer chaque vol séparément. Prenons l’exemple du vol American Airlines 2015, qui relie Chicago à Phoenix dans l’Arizona et décolle chaque jour à 17 h 30 pour un trajet long de 2 200 km.
La classe économique comprend 125 sièges qui sont divisés en 7 catégories de prix, appelées en yield management des « buckets ». Le prix des billets varie énormément entre les différentes catégories : 238 dollars pour un aller-retour bon marché (avec des restrictions et des frais d’annulation), jusqu’à 1 404 dollars pour un billet sans restriction. Des places sont aussi disponibles en 1ère classe à des prix supérieurs. Scott McCartney nous explique comment une analyse informatique continue change l’allocation des sièges entre les 7 catégories de prix en classe économique :
« Dans les semaines précédant le vol entre Chicago et Phoenix d’un jour donné, nos ordinateurs ajustent en permanence le nombre de sièges disponibles dans chaque catégorie, en prenant en compte le nombre de billets vendus, l’historique du vol et en ajustant sur ce vol les gens qui l’utiliseront comme une étape d’un voyage.
Si les réservations sont faibles, nous ajoutons des sièges dans les catégories à faible prix. Si des hommes d’affaires achètent des billets sans restriction plus tôt que prévu, l’ordinateur enlève des sièges dans les catégories les moins chères et les garde pour les hommes d’affaires qui les achètent, selon les prévisions, au dernier moment.
Récemment, 69 des 125 sièges de la classe économique avaient déjà été vendus 4 semaines à l’avance. On commença à limiter le nombre de sièges à bas prix. Et une semaine après on ne vendait plus de billets pour les 3 dernières catégories, dont les prix sont inférieurs à 300 dollars. Pour un habitant de Chicago cherchant une place bon marché, le vol était complet.
Le jour avant le départ, 130 personnes avaient réservé pour 125 sièges disponibles, mais nous proposions toujours 5 billets plein tarif car d’après l’ordinateur, 10 passagers en moyenne ne se présentaient pas à la porte d’embarquement ou prendraient un autre vol. Au final, l’avion était complet et personne ne resta à Chicago. »
Toutes les données de ce vol particulier sont de surcroît stockées dans la mémoire du programme de yield management afin de permettre à la compagnie d’être encore plus efficace dans le futur.
Source : Scott McCartney (The Wall Street Journal, 1997), repris par Lovelock et al. (2004)
Cet exemple montre l’intérêt de fixer les prix en fonction du niveau de la demande des différents segments de marché :
• Ce qui nécessite d’attribuer une capacité au prix le plus élevé au segment le moins sensible au prix, puis une capacité à prix moindre au segment un peu plus sensible…
• Tout en sachant que les clients qui paient le plus cher achètent le plus souvent au plus près de la date de consommation.
Le management du revenu propose donc de sortir de la logique premier arrivé, premier servi, pour privilégier les clients à fort potentiel, en utilisant des modèles mathématiques s’appuyant sur des bases de données intégrant l’historique et les prévisions de demande, ainsi que les prix de la concurrence.
III-3 Politique de promotion-communication
La communication est sans doute la partie la plus visible du marketing bien qu’elle n’en soit qu’un élément parmi d’autres. L’essentiel, comme pour tous les autres leviers d’action marketing, est de définir une politique de communication cohérente avec le positionnement de l’offre, tant au niveau des objectifs et des cibles, que du concept de communication et de la matérialisation du message.
La communication englobe différentes sources dont il s’agit également de maîtriser la cohérence. Rien de pire, en effet, que d’afficher une promesse de vente à travers un premier média comme la publicité si, par ailleurs, un autre média – le personnel en contact par exemple – diffuse un message différent sur l’offre. La complexité réside ici dans la multiplicité des sources qu’il faut maîtriser comme le montre le schéma ci-dessous.
Figure 44 : maîtriser les sources du mix-communication
La notion de risque perçu à l’achat d’un service renforce l’importance de certains médias comme le personnel en contact (PEC), mais aussi le bouche-à-oreille généré par les autres clients. Cette notion de risque perçu, associée à l’intangibilité d’un service qui le définit comme un ensemble de performances et non un bien matériel, explique en grande partie l’importance toute relative de la communication média dans les services, que nous aborderons tout d’abord, avant de traiter de la communication relationnelle.
3.3.1. Communication médias
Le premier objectif de la communication médias est de faire connaître et faire comprendre, avec un enjeu de notoriété. La communication va ensuite travailler sur le désir ou l’attitude vis-à-vis du service ou de la marque (faire aimer), avant d’essayer d’infléchir l’intention d’achat du client (donner confiance). La communication va pour cela chercher à aider le client à se représenter ce qui est important pour lui – les bénéfices qu’il va retirer ou l’expérience qu’il va vivre – en privilégiant l’aspect le plus important, voire en recourant à des témoignages (clients, experts…). En résumé, tout en évitant le piège de promesses de vente non réalistes, le but de la communication médias est de :
• Créer une image mémorisable par le client (marque, logo, slogan…),
• Développer la préférence par rapport à la concurrence,
• Rassurer le client.
Des outils ou leviers prennent une importance particulière dans la communication sur un service ; trois d’entre eux nous semblent plus particulièrement intéressants à présenter de par la confiance qu’ils peuvent inspirer :
• La marque : les politiques de marque se sont développées dans les services comme le souligne Berry pour qui la gestion de la marque (le branding) permet, à travers une marque forte, d’inspirer confiance au client. Les marques de service ont en effet très souvent développé une standardisation de leurs processus qui assure une homogénéité des prestations ; le secteur de l’hôtellerie-restauration en est un exemple très intéressant. Le deuxième enjeu d’une marque, après la recherche de confiance via la standardisation, est la recherche d’une relation affective avec sa clientèle : se donner les moyens de faire aimer sa marque pour générer des comportements d’attirance et de fidélisation.
• Les personnalités : elles permettent dans un premier temps d’accroître la notoriété en retenant un peu plus l’attention. Ces personnalités peuvent être des spécialistes, mais aussi des stars ou des « people », que ce soit des sportifs de renom, des mannequins ou des chanteurs par exemple. L’autre but recherché est alors, à travers l’identification à la star par ses fans, de leur faire adopter le produit ou le service. L’effet a par exemple été très important avec Johnny Halliday pour Optic 2000. Une personnalité peut par ailleurs renforcer le positionnement de la marque. C’est le cas d’Alain Prost, ambassadeur de l’enseigne Profil +, spécialisée dans les pneus et la tenue de route, qu’on voit dans une pub TV conseiller aux automobilistes d’aller voir des professionnels et de ne pas choisir ses pneus au hasard.
• Les garanties : elles permettent de tangibiliser les éléments importants du service pour le client. De plus en plus d’entreprises de services proposent ainsi à leurs clients de les dédommager si les promesses affichées dans la garantie ne sont pas tenues. Hart soutient que l’intérêt d’une garantie de service est en premier lieu d’obliger l’entreprise à se concentrer sur les attentes fondamentales des clients, permettant ainsi de définir des engagements forts et de renforcer le positionnement marketing. Lorsqu’une défaillance est observée et fait l’objet d’une réclamation client, une garantie fait l’objet d’une compensation, sachant qu’une grande diversité de dédommagements est possible, allant jusqu’à la garantie « satisfait ou remboursé » (satisfait ou satisfait diront certains !).
3.3.2. Communication relationnelle
Une fois un client « capté », le service peut prendre des formes très diverses, d’un service continu (assurance, banque…) à un service discontinu et plus ou moins ponctuel (téléphone hors forfait, réparation automobile…), voire unique. La question qui se pose alors est de savoir comment transformer une (suite de) transaction(s) en relation durable. L’évolution de l’offre en est souvent un élément central, par exemple en proposant une formule d’abonnement. La communication peut également y contribuer.
Le développement du marketing relationnel, au-delà de ses aspects fonctionnels, sert à développer le sentiment d’appartenance du client. L’idée de relation est indissociable de l’idée de contacts réguliers : une personne qu’on ne voit qu’épisodiquement n’est pas une relation mais une simple connaissance. La communication relationnelle aura donc en charge de développer les contacts, voire de créer des événements avec le client, pour renforcer la relation. Il faudra en plus, pour le fidéliser durablement, l’aider à optimiser ses performances, ce qui passe par trois grandes phases décrites par Anderson et Jacobsen dans la figure ci-dessous :
• Éclosion de la relation : le client peut facilement rejoindre la concurrence, il faut apprendre à le connaître et à le courtiser ;
• Épanouissement de la relation : les liens se consolident de plus en plus par connaissance et reconnaissance, il faut travailler sur l’intérêt mutuel ;
• Couple uni : accroissement de la satisfaction et de la fidélité, il faut créer les raisons justifiant de poursuivre la relation et la faire prospérer en voyant comment la réussite du client peut dépendre du prestataire.
Figure 45 : vers une gestion stratégique de la relation client
La gestion de la relation clients passe par des liens sociaux : connaissance et reconnaissance mutuelle, liens amicaux, volonté de résoudre les problèmes… qui vont compléter les liens commerciaux (meilleurs prix, cadeaux, différenciation voire personnalisation de la relation). Elle passe par une relation la plus personnalisée imaginable et si possible basée sur une segmentation fine des clients, des liens forts suscitant des processus psychologiques et comportementaux basés sur l’empathie, l’engagement réciproque et l’intérêt mutuel.